Relacje w pracy a kariera

Gospodarka i społeczeństwo postmodernistyczne wykazują coraz mniejsze zainteresowanie pracą robotnika, a coraz większe – pracą specjalisty i menedżera zarządzającego wiedzą. Szczególnie niskim etosem obdarza się pracę fizyczną, monotonną lub o małej złożoności.

Szacunkiem społecznym cieszy się natomiast praca samodzielna, wymagająca wysiłku umysłowego i odpowiedzialności, dająca perspektywy rozwoju i awansu. W psychologii pracy wymienia się cztery typy definicji kariery zawodowej:

• kariera jako sekwencja awansów – kolejne stanowisko jest „lepsze” niż poprzednie. Sekwencja etapów umożliwia postępy w rozwoju zawodowym;
• kariera jako zawód – względnie długi okres wykonywania zawodu i zdobywanie w nim niezbędnego doświadczenia. Ścieżka rozwoju zawodowego jest uregulowana przepisami;
• kariera jako sekwencja prac na przestrzeni życia – nacisk kładziony jest na pracę, a nie na jednostkę. Zwraca się uwagę na serię wykonywanych prac i społeczną pozycję organizacji;
• kariera jako sekwencja doświadczeń związanych z rolą – stabilne role, opanowane po to, by nie ulegać zmianie.

Na efektywność pracownika i jego zadowolenie z pełnionej roli zawodowej wpływa przebieg aktywności zawodowej. Można wyróżnić cztery podstawowe stadia rozwoju kariery zawodowej:

• stadium eksploracji – poszukiwanie możliwości i ról zawodowych;
• stadium stabilizacji – dokonanie wyboru, stałe pole działania zawodowego, które obejmuje adaptację do warunków pracy, wzmożoną aktywność zawodową i zmianę rodzaju pracy;
• stadium zachowania status quo – dążenie do utrzymania uzyskanej pozycji zawodowej;
• stadium schyłkowe – wycofywanie się z aktywności zawodowej, angażowanie się w inne formy działania.

Kultura organizacyjna jest zbiorem nieformalnych i niepisanych reguł, dzięki którym członkowie organizacji (firmy) wiedzą, jak się zachować i reagować w danych sytuacjach. Kultura organizacyjna pełni też rolę identyfikatora, tzn. pozwala odróżnić zachowania obowiązujące w jednej organizacji od zachowań innej organizacji.

Charakter kultury organizacyjnej warunkują relacje międzyludzkie w pracy. Ludzie pracujący w danej firmie bardzo szybko uczą się zachowywać w zgodzie z niepisanymi regułami, które stają się pewnymi wzorcami, dają wyraźną tożsamość i decydują o specyficznej aurze w miejscu pracy.

Do najważniejszych warunków decydujących o budowaniu kultury organizacyjnej zalicza się:

• jasną wizję strategiczną – określenie celu i planu działania,
• zaangażowanie najwyższej kadry kierowniczej,
• symboliczne znaczenie przywództwa – wyżsi rangą kierownicy muszą zachowywać się w sposób zgodny z wprowadzaną kulturą organizacyjną,
• wspieranie zmian organizacyjnych – uświadamianie ludziom znaczenia zmian i zachęcanie do zachowań zgodnych z nowymi oczekiwaniami,
• zmianę składu organizacji – jeśli to niezbędne, wprowadza się nowych pracowników, którzy akceptują pożądane przez organizację praktyki, normy i wartości.

Każda organizacja spotyka się z kłopotami, które są charakterystyczne tylko dla niej. Mogą być one związane z koniecznością poprawy współdziałania między poszczególnymi jednostkami czy działami albo z doskonaleniem systemów komunikowania się. Relacje w pracy zależą od sprawności radzenia sobie z problemami organizacyjnymi i strategii wywierania wpływu.

Strategie wywierania wpływu w organizacji, to:

• styl polityczny – polega na tworzeniu przymierzy wewnątrz organizacji (sieci jednostek mają uzgodnione interesy i wspierają się nawzajem), a organizacja postrzegana jest jako dżungla, w której „wszystkie chwyty są dozwolone”, byleby tylko pomogły przeżyć. Z informacji korzysta się w sposób strategiczny – zatrzymuje się wiadomości i przekazuje dalej w odpowiednim momencie oraz kierunku. Styl polityczny występuje często w kulturze władzy i ma służyć wyciszaniu problemów oraz minimalizowaniu konfliktów;
• styl formalno-autorytarny – opiera się na autorytecie nadawanym jednostce przez organizację. Jest zależny od pozycji zajmowanej w hierarchii. Sposób „korzystania” z autorytetu wyznaczają formalne reguły organizacji. Organizacja jest postrzegana jako uporządkowany system, w którym wszystko musi mieć właściwe miejsce. Organizacja oczekuje lojalności, a w przypadku konfliktu należy odwołać się do osób o wyższej władzy. Formalno-autorytarny kierownik wyraża szacunek (uległość) znajdującym się na wyższych szczeblach hierarchii, przy jednocześnie tyranizującej postawie względem podwładnych. Styl ten występuje zazwyczaj w kulturze roli;
• styl otwarty – polega na generowaniu zaufania i zaangażowania poprzez otwartość oraz życzliwość. Obowiązuje wiara w indywidualną odpowiedzialność i wspólne podejmowanie decyzji. Rozwiązywanie konfliktów opiera się na otwartej dyskusji i konfrontacji pomiędzy zaangażowanymi stronami. Podstawowa zasada brzmi: „Jedynie ujawnienie problemu umożliwia jego rozwiązanie”. Styl otwarty jest typowy dla kultury osiągnięć i kultury wspierającej;
• styl laissez faire (nieingerujący) – polega na zezwalaniu na „przebieg zdarzeń własnym torem” i ingerowaniu jedynie wtedy, gdy sprawy przybierają zły obrót. Dominuje wiara w samoorganizujące się systemy i przekonanie, że konflikt nie powinien się zdarzać, zatem należy go unikać. Styl ten sprawdza się jedynie w kulturze osiągnięć, gdzie jednostki są silnie zmotywowane do pracy i zaangażowane w wykonywanie swoich zadań.

Wszystkie cztery style są właściwe w odpowiednim kontekście. Większość organizacji i firm stanowi mieszankę powyższych kultur i strategii wywierania wpływu. Wybór stylu może odbywać się intuicyjnie, ale częściej wymaga analizy sytuacji.

W dobie XXI wieku można mówić o dwóch podstawowych różnicach w podejściu do jednostki jako do pracownika. Wyróżnia się:

• model sita – polega na „wyciskaniu soków” z pracownika przez pracodawców,
• model kapitału ludzkiego – polega na inwestowaniu w rozwój człowieka.

Te dwa skrajne stanowiska biorą swój początek z okresu organizacji zhumanizowanej i teorii motywacji Douglasa McGregora, który wyróżnił dwie kategorie postaw:

• kategoria X – głosi, że ludzie nie lubią pracy i starają się jej unikać. Menedżerowie muszą kontrolować, kierować, wymuszać i grozić, by pracownicy wykonywali przydzielone im zadania. Ludzie wolą być kierowani, aby nie ponosić odpowiedzialności, pragną bezpieczeństwa i mają małe ambicje;
• kategoria Y – głosi, że pracownicy niekoniecznie unikają pracy. Jest ona przecież naturalną częścią ich życia. Ludzie mają wewnętrzną motywację, by osiągać cele, w które się zaangażowali. W sprzyjających warunkach poszukują i aprobują odpowiedzialność. Posiadają zdolności do działań innowacyjnych w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych. Angażują się w realizację celów w stopniu odpowiadającym nagrodzie przysługującej za wykonane zadanie. Są zdolni, ale w warunkach istniejących w większości organizacji ich potencjał nie jest, niestety, w pełni wykorzystywany.

Stopień satysfakcji z pełnionej roli zawodowej zależy od mnóstwa czynników, np.: od treści pracy, warunków pracy, warunków zatrudnienia czy relacji społecznych w firmie. Jedni narzekają na przeciążenie obowiązkami, brak higieny, monotonię, niską pensję czy niepewność zatrudnienia. Innym natomiast może „przeszkadzać” trudny szef, brak umowy o pracę, dyskryminacja, mobbing, złe przywództwo albo niewielkie szanse na awans zawodowy.

W kontekście stresu zawodowego często wspomina się o modelu witaminowym Petera Warra, który wnosi, iż istnieją pewne właściwości pracy, które działają jak witaminy.

Warto dbać o prawidłowe i satysfakcjonujące relacje w pracy nie tylko ze względu na większą ergonomię i efektywność zespołu, co ma duże znaczenie dla pracodawcy, ale też ze względu na osobiste poczucie satysfakcji z dobrze wykonanego zadania.

Źródła

1. Chmiel N., Psychologia pracy i organizacji, GWP, Gdańsk 2003, ISBN 83-89120-11-9.
2. Makin P., Cooper C., Cox Ch., Organizacje a kontrakt psychologiczny, PWN, Warszawa 2000, ISBN 83-01-12762-7.
3. Schultz D.P., Schultz S.E., Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa 2002, ISBN 83-01-13445-3.