Relacje w pracy a kariera

Relacje w pracy gwarantują udane życie zawodowe. Dom i praca to dwie najważniejsze sfery życia każdego dorosłego człowieka. W XXI wieku coraz bardziej kładzie się nacisk na sukces zawodowy i istnieje silna presja, by w jak najszybszym tempie rozwijać własną karierę. Coraz więcej czasu spędza się w pracy, a coraz mniej poświęca się rodzinie, bliskim, przyjaciołom, znajomym. Specjaliści od zarządzania podkreślają znaczenie relacji pracowniczych dla efektywności zespołu. W firmach organizuje się zatem różne spotkania integracyjne, zebrania, teambuildingi, prosi o feedback albo wynagradza dodatkową premią lub wycieczką zagraniczną w ciepłe kraje.

1. Kariera a relacje w pracy

Gospodarka i społeczeństwo postmodernistyczne wykazują coraz mniejsze zainteresowanie pracą robotnika, a coraz większe – pracą specjalisty i menedżera zarządzającego wiedzą. Szczególnie niskim etosem obdarza się pracę fizyczną, monotonną lub o małej złożoności.

Szacunkiem społecznym cieszy się natomiast praca samodzielna, wymagająca wysiłku umysłowego i odpowiedzialności, dająca perspektywy rozwoju i awansu. W psychologii pracy wymienia się cztery typy definicji kariery zawodowej:

• kariera jako sekwencja awansów – kolejne stanowisko jest „lepsze” niż poprzednie. Sekwencja etapów umożliwia postępy w rozwoju zawodowym;
• kariera jako zawód – względnie długi okres wykonywania zawodu i zdobywanie w nim niezbędnego doświadczenia. Ścieżka rozwoju zawodowego jest uregulowana przepisami;
• kariera jako sekwencja prac na przestrzeni życia – nacisk kładziony jest na pracę, a nie na jednostkę. Zwraca się uwagę na serię wykonywanych prac i społeczną pozycję organizacji;
• kariera jako sekwencja doświadczeń związanych z rolą – stabilne role, opanowane po to, by nie ulegać zmianie.

Na efektywność pracownika i jego zadowolenie z pełnionej roli zawodowej wpływa przebieg aktywności zawodowej. Można wyróżnić cztery podstawowe stadia rozwoju kariery zawodowej:

• stadium eksploracji – poszukiwanie możliwości i ról zawodowych;
• stadium stabilizacji – dokonanie wyboru, stałe pole działania zawodowego, które obejmuje adaptację do warunków pracy, wzmożoną aktywność zawodową i zmianę rodzaju pracy;
• stadium zachowania status quo – dążenie do utrzymania uzyskanej pozycji zawodowej;
• stadium schyłkowe – wycofywanie się z aktywności zawodowej, angażowanie się w inne formy działania.

2. Kultura organizacyjna a stosunki w pracy

Kultura organizacyjna jest zbiorem nieformalnych i niepisanych reguł, dzięki którym członkowie organizacji (firmy) wiedzą, jak się zachować i reagować w danych sytuacjach. Kultura organizacyjna pełni też rolę identyfikatora, tzn. pozwala odróżnić zachowania obowiązujące w jednej organizacji od zachowań innej organizacji.

Charakter kultury organizacyjnej warunkują relacje międzyludzkie w pracy. Ludzie pracujący w danej firmie bardzo szybko uczą się zachowywać w zgodzie z niepisanymi regułami, które stają się pewnymi wzorcami, dają wyraźną tożsamość i decydują o specyficznej aurze w miejscu pracy.

Do najważniejszych warunków decydujących o budowaniu kultury organizacyjnej zalicza się:

• jasną wizję strategiczną – określenie celu i planu działania,
• zaangażowanie najwyższej kadry kierowniczej,
• symboliczne znaczenie przywództwa – wyżsi rangą kierownicy muszą zachowywać się w sposób zgodny z wprowadzaną kulturą organizacyjną,
• wspieranie zmian organizacyjnych – uświadamianie ludziom znaczenia zmian i zachęcanie do zachowań zgodnych z nowymi oczekiwaniami,
• zmianę składu organizacji – jeśli to niezbędne, wprowadza się nowych pracowników, którzy akceptują pożądane przez organizację praktyki, normy i wartości.

Rodzaj kultury organizacyjnej	Charakterystyka
KULTURA WŁADZY oparta na kontrakcie alienującym	Kierownik zespołu podejmuje decyzje i ponosi odpowiedzialność. Podwładni działają w systemie nakazowo-zakazowym i wypełniają polecenia kierownicze. Pracownicy niższych szczebli organizacji nie czują się pełnowartościowym zapleczem firmy. Są wyobcowani.
KULTURA ROLI oparta na kontrakcie kalkulacyjnym	Kontrakt kalkulacyjny jest najbardziej zbliżony do kontraktu formalnego między pracodawcą a pracownikiem. Kultura opiera się na formalnych regułach, przestrzeganych przez wszystkich w jednakowym stopniu.
KULTURA OSIĄGNIĘĆ oparta na kontrakcie w charakterze wyzwania	Praca jest wspólnym przedsięwzięciem, zatem cel dla podwładnych i przełożonego także musi być wspólny. Rozwiązywanie problemów wynika ze współdziałania. Nacisk kładzie się na osobistą inicjatywę, kreatywność, wiarę we własne możliwości, samosterowność.
KULTURA WSPIERAJĄCA oparta na wzajemnym zaufaniu	Nadrzędna rola to zarządzanie kapitałem społecznym, a nie kierowanie ludźmi. Wspólne uczestnictwo w przedsięwzięciu jest obowiązkiem i misją pracodawcy oraz pracowników. Kultura opiera się na budowaniu poczucia bezpieczeństwa, wynikającego z zaspokajania potrzeb pracowników. Poczucie ważności zadań wpływa na postawy ludzi wobec pracy, a konsekwencją jest uczciwe wywiązywanie się z obowiązków i wzajemna lojalność. Trudno uzyskać ten rodzaj kultury organizacyjnej, gdyż wymaga kultury osobistej i modelowania własnych zachowań.

Każda organizacja spotyka się z kłopotami, które są charakterystyczne tylko dla niej. Mogą być one związane z koniecznością poprawy współdziałania między poszczególnymi jednostkami czy działami albo z doskonaleniem systemów komunikowania się. Relacje w pracy zależą od sprawności radzenia sobie z problemami organizacyjnymi i strategii wywierania wpływu.

Strategie wywierania wpływu w organizacji, to:

• styl polityczny – polega na tworzeniu przymierzy wewnątrz organizacji (sieci jednostek mają uzgodnione interesy i wspierają się nawzajem), a organizacja postrzegana jest jako dżungla, w której „wszystkie chwyty są dozwolone”, byleby tylko pomogły przeżyć. Z informacji korzysta się w sposób strategiczny – zatrzymuje się wiadomości i przekazuje dalej w odpowiednim momencie oraz kierunku. Styl polityczny występuje często w kulturze władzy i ma służyć wyciszaniu problemów oraz minimalizowaniu konfliktów;
• styl formalno-autorytarny – opiera się na autorytecie nadawanym jednostce przez organizację. Jest zależny od pozycji zajmowanej w hierarchii. Sposób „korzystania” z autorytetu wyznaczają formalne reguły organizacji. Organizacja jest postrzegana jako uporządkowany system, w którym wszystko musi mieć właściwe miejsce. Organizacja oczekuje lojalności, a w przypadku konfliktu należy odwołać się do osób o wyższej władzy. Formalno-autorytarny kierownik wyraża szacunek (uległość) znajdującym się na wyższych szczeblach hierarchii, przy jednocześnie tyranizującej postawie względem podwładnych. Styl ten występuje zazwyczaj w kulturze roli;
• styl otwarty – polega na generowaniu zaufania i zaangażowania poprzez otwartość oraz życzliwość. Obowiązuje wiara w indywidualną odpowiedzialność i wspólne podejmowanie decyzji. Rozwiązywanie konfliktów opiera się na otwartej dyskusji i konfrontacji pomiędzy zaangażowanymi stronami. Podstawowa zasada brzmi: „Jedynie ujawnienie problemu umożliwia jego rozwiązanie”. Styl otwarty jest typowy dla kultury osiągnięć i kultury wspierającej;
• styl laissez faire (nieingerujący) – polega na zezwalaniu na „przebieg zdarzeń własnym torem” i ingerowaniu jedynie wtedy, gdy sprawy przybierają zły obrót. Dominuje wiara w samoorganizujące się systemy i przekonanie, że konflikt nie powinien się zdarzać, zatem należy go unikać. Styl ten sprawdza się jedynie w kulturze osiągnięć, gdzie jednostki są silnie zmotywowane do pracy i zaangażowane w wykonywanie swoich zadań.

Wszystkie cztery style są właściwe w odpowiednim kontekście. Większość organizacji i firm stanowi mieszankę powyższych kultur i strategii wywierania wpływu. Wybór stylu może odbywać się intuicyjnie, ale częściej wymaga analizy sytuacji.

3. Relacje z kierownikiem

W dobie XXI wieku można mówić o dwóch podstawowych różnicach w podejściu do jednostki jako do pracownika. Wyróżnia się:

• model sita – polega na „wyciskaniu soków” z pracownika przez pracodawców,
• model kapitału ludzkiego – polega na inwestowaniu w rozwój człowieka.

Te dwa skrajne stanowiska biorą swój początek z okresu organizacji zhumanizowanej i teorii motywacji Douglasa McGregora, który wyróżnił dwie kategorie postaw:

• kategoria X – głosi, że ludzie nie lubią pracy i starają się jej unikać. Menedżerowie muszą kontrolować, kierować, wymuszać i grozić, by pracownicy wykonywali przydzielone im zadania. Ludzie wolą być kierowani, aby nie ponosić odpowiedzialności, pragną bezpieczeństwa i mają małe ambicje;
• kategoria Y – głosi, że pracownicy niekoniecznie unikają pracy. Jest ona przecież naturalną częścią ich życia. Ludzie mają wewnętrzną motywację, by osiągać cele, w które się zaangażowali. W sprzyjających warunkach poszukują i aprobują odpowiedzialność. Posiadają zdolności do działań innowacyjnych w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych. Angażują się w realizację celów w stopniu odpowiadającym nagrodzie przysługującej za wykonane zadanie. Są zdolni, ale w warunkach istniejących w większości organizacji ich potencjał nie jest, niestety, w pełni wykorzystywany.

Stopień satysfakcji z pełnionej roli zawodowej zależy od mnóstwa czynników, np.: od treści pracy, warunków pracy, warunków zatrudnienia czy relacji społecznych w firmie. Jedni narzekają na przeciążenie obowiązkami, brak higieny, monotonię, niską pensję czy niepewność zatrudnienia. Innym natomiast może „przeszkadzać” trudny szef, brak umowy o pracę, dyskryminacja, mobbing, złe przywództwo albo niewielkie szanse na awans zawodowy.

W kontekście stresu zawodowego często wspomina się o modelu witaminowym Petera Warra, który wnosi, iż istnieją pewne właściwości pracy, które działają jak witaminy.

WŁAŚCIWOŚCI CE (ang. constant effect – stały skutek)	WŁAŚCIWOŚCI AD (ang. additional decrement – szkodliwy nadmiar)
wysoki poziom witamin sprzyja satysfakcji z pracy, ale tylko do pewnego poziomu, na którym następuje stabilizacja	wzrost witamin powoduje spadek wykonania zadań i jest niekorzystny dla pracownika
dostępność środków finansowych fizyczne bezpieczeństwo wysoki status społeczny	możliwość sprawowania kontroli możliwość wykorzystania umiejętności cele narzucone z zewnątrz różnorodność przejrzystość środowiska możliwość nawiązywania i utrzymywania kontaktów interpersonalnych

Warto dbać o prawidłowe i satysfakcjonujące relacje w pracy nie tylko ze względu na większą ergonomię i efektywność zespołu, co ma duże znaczenie dla pracodawcy, ale też ze względu na osobiste poczucie satysfakcji z dobrze wykonanego zadania.